10 vuotta esimiehenä. Mitä taustapeilistä mukaan matkaan?

 

2007 loppuvuodesta kävin silloisen esimieheni kanssa keskustelun, jossa hän pyysi minua harkitsemaan siirtymistä esimiestehtäviin ja avaamaan silloiselle työnantajalleni tytäryhtiötä Latviaan. En muista tarkalleen, mitä silloin sanoin ja miten prosessi meni, mutta henkisesti taisin hyväksyä miettimättä tuon ehdotuksen. Siitä lähtien olen toiminut esimiesasemassa ja huomasin, että 10v. juhlapäivä lähestyy. Rupesin pohtimaan, mitä kaikkea 10 vuodessa olen oppinut, kuinka paljon olen mokaillut ja mitä olen saanut aikaiseksi. Kaikkea ei muista ja kaikkea ei halua muistaa, mutta päätin, että ajatukset on saatava ylös jo siksikin, että voin seuraavan vuosikymmenen jälkeen nauraa vanhoille ajatuksilleni. Alla 10 päähän ponnahtanutta oppia itselleni (ei mikään "tärkeimmät asiat" -lista, vaan mitkä nyt mieleen nousivat) seuraavalle vuosikymmenelle valmistautuessa:

1) Ole mieluummin kiinnostunut kuin kiinnostava. Oli sitten kyse myynnistä, markkinoinnista tai johtamisesta unohda omat erinomaiset ajatuksesi ja mielipiteesi ja keskity kuuntelemaan asiakkaita, organisaatiotasi ja muita sidosryhmiä. Kun kuuntelet tarpeeksi montaa, yrität ymmärtää niitä kulmia, mistä mielipiteet muodostuvat ja vedät kaikkea kuulemaasi yhteen, paranee mahdollisuutesi auttaa eksponentiaalisesti. Myynti, markkinointi ja johtaminenhan ovat auttamista, palvelemista ja arvon tuottamista. Kuuntelu ei tarkoita sitä, että kaikkien toiveet pitäisi täyttää - tärkeintä on kuunnella ja ymmärtää. Muutosten parissa temmeltäessäsi muista, että kaipuu vanhaan ja jopa suuttumus kuluvat myös asiaan - ne pitää kuunnella, käsitellä ja ymmärtää suunnasta kuitenkin kiinni pitäen.

2) Olettamalla munaat pahasti. "Assumption is the mother of all fuck ups" -Marcus Penn (Under Siege II). Sinun on oltava lukujen päällä ja muistaa kysyä perusteluita mielipiteille (myös omillesi), jopa vaatia. Näkemyksellisyys on arvokasta, mutta et saa tehdä karhunpalvelusta uskomalla sokeasti "vain" mielipiteitä. Näkemykset on pystyttävä perustelemaan ja sovitut asiat tulee tarkistaa ja follow-upata. Älä sekoita tätä mikromanageeraukseen, sillä se että olet kartalla, ei tarkoita että sotkeennut päättämään asioista - sinun pitää vain "tietää". PPT ei ole muuttanut yhtään asiaa organisaatiossa. Kun asia on sanottu, mikään ei ole muuttunut. Älä siis ikinä oleta! #siksijohtaminen

3) Keskity kulttuurin luomiseen. Ensiksi opitaan teoria/ymmärretään asia, sitten harjoitellaan. Tämän jälkeen kokeillaan arjessa ja kun asia on toiminut arjessa ja siirtynyt käytännöksi, ollaan opittu. Mikään muutos ei tapahdu päättämällä tai puhumalla, vaan tekemällä. Kulttuureita on erilaisia, mutta ihmiset motivoituvat kulttuurissa, missä valtaa ja vastuuta - etenkin niiden tunnetta - on eniten yksilöllä itsessään. Paradoksi syntyy siitä, että vapaus ei tarkoita prosessien puuttumista - pelikentän rajojen tulee vain olla selviä - pelisääntömäisiä. Yhdessä sovittua tekemistä ja toimintaa pitää vaatia ja siihen pitää järjestää apua prosessin ja systematian kautta. On vääryyttä olettaa että ihmiset itseään johtaen muuttavat esimerkiksi myynnissä omaa ydinosaamisaluettaan täysin itseohjatutuvasti. Epäonnistuminen on sallittua - jopa toivottavaa. Älä  anna kenenkään olla yrittämättä. Hyvät käytänteet myös katoavat, jos luovut prosessista liian aikaisin, tällöin on suuri riski palata vanhaan tai lipsua oleellisista asioista. Kaikista tärkeimmät asiat on uskallettava vaatia - se viestii niiden merkityksestä sekä luo kulttuuria. Tärkeimmät asiat ovat myös usein työntekijöiden, ei sinun oivalluksiasi. Asiat, mistä pidetään kiinni voivat olla pieniäkin, kunhan ne alleviivaavat merkittävää periaatetta. Muista, että kulttuuri on niitä asioita, mitä tehdään ja miten toimitaan, ilman että kukaan ohjeistaa, käskee tai olettaa - työyhteisön "koodi".

4) Lopeta asioihin sekaantuminen ja vähennä omien päätösten määrää. Sinä et tiedä paremmin, sinä et osaa enemmän. V*ttumaista, mutta totta. Vaikka omaat voimakkaat mielipiteet ja uskot omiin ajatuksiisi, ainoa asia millä on merkitystä on se, että ihmiset saavat päättää itse. He usein tietävät paremmin, miten asiat tulee hoitaa. Kaikista oleellisinta on se, että onnistuminen ei ole kiinni siitä mitä tehdään ja mikä reitti valitaan, vaan miten tehdään. Eli kun ihmiset saavat itse valita reittinsä, he sitoutuvat ja myös toteuttavat suunnitelmansa huomattavasti todennäköisemmin kuin sinun määräämänäsi ja "muka" parhaan tavan mukaan. Ei ole mitään syytä estää työntekijää tekemästä päätöksiä, päin vastoin. Jos uskallat luopua vain niistä päätöksistä, millä ei ole oikeasti mitään väliä, huijaat itseäsi ja dissaat tiimiäsi. Anna päätettäviksi niitä asioita, mitkä aidosti vaikuttavat bisnekseen ja mitkä mokaten sattuu - sitten pidät vain huolen että niitä mokia tapahtuu, niin luultavasti olet tehnyt asiat oikein - ainakin päätöksiä on alettu tehdä siellä missä oikeasti pitääkin.

5) Kiittäminen, palaute ja arvostus on sanottava ääneen ja usein. Ei, hän ei tiedä, että sinä arvostat. Ei, hän ei tiedä että työsuoritus on ollut hyvä. Kiitä ja arvosta ääneen - samoin anna myös palautetta. Älä anna palautteen annon olla liian harvaa, silloin asiat kasvavat liian suuriksi ja ihmisten on vaikea ottaa niitä vastaan. Myös palautetta voi antaa oivalluttaen, eli sinun ei tarvitse ladata posia tai negaa ihan suoraan päin näköä. Asia, mihin on aina puututtava heti on työyhteisön etiikkaa ja arvoja rikkova käytös. Ylipäätään kaikki palaute pitää mieluiten antaa tekemisestä (ei tuloksesta) ja mahdollisimman nopeasti, muuten palaute ei toimi. Arvostus pitää myös osoittaa, eli ei saa myöskään jättää tekemättä arvostusta viestiviä tekoja.　

6) Kaikkea apua ei osata pyytää. Auttaminen ei ole puolesta tekemistä. Auttaminen on välillä vaatimista ja valvomista jopa joskus ikävän henkilöpäätöksen tekemistä. Niin kauan, kun tarkoitusperät ovat oikeat, et saa pidättäytyä auttamisesta, oli avun muoto sitten mitä tahansa. Älä myöskään luota siihen, että ihmiset ovat samanlaisia - joillekin avun pyytäminen voi olla todella suuri kynnys. Yritä tutustua työntekijöihin henkilö-, motivaatio- ja käyttäytymisprofiilitasolla ja tunnistaa tapaa, miten pääset oleellisen äärelle kenenkin kanssa. Kun kommunikaatiotapa löytyy, alkaa myös luottamus rakentua, kunhan puhutaan relevanteista (myös ikävistä) asioista. 　

7) Heitteillejättö ei ole vallan antamista tai onnistunutta delegointia. Koska olet luonteeltasi taivaanrannan maalari ja aavistuksen hyväuskoinen, älä verhoudu mukamas hyvän johtamistavan taakse, jos et ole läsnä - olet muka antanut tilaa ja vapautta. Kyllä, sinun pitää antaa tilaa, vastuuta ja valtaa, mutta olla kuitenkin läsnä ja lähellä. Muista tilannejohtamisen kulmat ja se, että henkilöt ovat eri vaiheissa tarvittavan vallanviestinnän suhteen. Sama henkilö voi tarvita opastusta ja step-by-step -ohjeistusta toisaalla ja toisaalla hänet "pitää päästää irti" ja pysyä vain pois tieltä. Varsinkin kokeneet työntekijät ovat haastavia johdettavia tässä suhteessa - asiat pitää pystyä kommunikoimaan ilman, että he menettävät arvostuksen tunnetta tai osaamiseensa liittyvää kunnioitusta, vaikka ovatkin oppipoikia jonkun uuden asian äärellä.

8) Luottamus rakentuu vain tekojen kautta. Hirveä klisee, mutta olet yleensä aina "nopeampi liikkeissäsi" kuin organisaatio - muista se. Luottamus rakentuu hiljalleen, ja et saa tuskastua siitä, että se ottaa aikaa. Vaikka kuinka luotat, uskot ja arvostat, sillä ei ole mitään väliä. Sillä on väliä, että ihmiset tuntevat että heihin luotetaan, että heihin uskotaan ja että heitä arvostetaan. Pelottavaa kyllä lienee parempi, että ihminen kokee että häneen luotetaan vaikka ei luotettaisi, kuin se että hän kokee että häneen ei luoteta vaikka luotettaisiin? Eli luotatko sinä? Jos luotat, hyvä, mutta saatko myös heidät tuntemaan niin?

9) 'Vähemmän mutta maaliin' on paras malli. Kaikkea olisi kiva muuttaa ja kehittää. Tiettyjen asioiden perfektionistina näet tuskaista keskinkertaisuutta monessa asiassa. Vaikka aloittaisit sadan asian parantamisen, sillä ei ole vielä mitään merkitystä. Pohdi mikä on oleellista, mikä on tärkeää ja mikä on strategian mukaista? Valitse keskeiset viisi asiaa, mitkä tehdään, poista niistä kaksi ja pysy lopuissa kolmessa ja hoida ne 100%:sti täysin maaliin. "Hienon" kehityshankkeen aloittaminen ja kesken jättäminen on huonompi vaihtoehto kuin jatkaa vanhalla mallilla. Ja jos johtaminen muuten ei tavalla tai toisella ole yksi kolmen listalla olevista asioista, nipistä itseäsi ja varmista että kohta 2 on hallussa. #vainloppuuntehdytasiatratkaisevat　

10) Teet vaikeat päätökset liian hitaasti. Niin uskomatonta kuin se onkin, päästit sitten Juhani "Tami" Tammisen listallesi: "If you can't handle the heat, stay out of the kitchen". Työsi ja vastuusi esimiehenä ja johtajana on joskus tehdä isoja ja vaikeita päätöksiä. Jos tunnet faktat ja sinulla on "fiilis" siitä mitä tulee tehdä, tee. Jos asia on vaikea, on siihen aina vähintään kaksi kilpailevaa tapaa suhtautua - siksi se on vaikea. Helpompi ratkaisu, on luultavasti väärä, ainakin jos se on helpompi sinulle itsellesi. Tarkoitusperät ja vastuunkanto mielessä rohkeasti päätöksentekoon - joskus nopeasti liikkumisestakin on hyötyä. 　　

Nyt kun luen näitä uudestaan, en osaa lainkaan sanoa, miksi juuri nämä asiat valikoituivat listalle. Sen huomaan, että jokainen on asia, missä olen enemmän tai vähemmän todistanut epäonnistumista. Useimmissa henkilökohtaista sellaista joissain jonkunlaisena avunantajana. Katsotaan, mitä näistä tuumin 10v. kuluttua. Fokus ihmisiin ei asioihin!




　

Rohkeusjohtaminen

Ihan samalla tavalla kuin uskon siihen, että ihmiset eivät työyhteisössä lähtökohtaisesti halua toisilleen mitään muuta kuin hyvää, uskon, että yrityksen johto poikkeuksetta haluaa, että yritys menestyy ja työyhteisö voi hyvin. Ei kai voi ajatella tilannetta, missä yrityksen johto tai tiimin esimies tahallaan haluaisi ihmistensä voivan huonosti tai yrityksen tuloksen olevan huono? Halusiko kuvan HMS Captainin kapteeni tai miehistö laivan uppoavan myrskyssä syyskuun kuudes päivä 1870?

Tiedon saatavuus sekä kokemusten ja jakamisen helppous, esim. sähköisissä kanavissa, on varmasti osaltaan tuonut uusia tuulia myös johtamiseen. On helppoa nyökytellä päätään kun lukee kirjoituksia siitä, miten työyhteisön hyvinvointi heijastuu yrityksen tulokseen - soraääniä ei juuri kuulu. Samoin ei voi väittää vastaan, kun puhutaan siitä, miten tärkeää työntekijän motivaatio, kehittyminen ja esimerkiksi mahdollisuus vaikuttaa omaan työhönsä on yrityksen menestymisen kannalta - jälleen yleensä 'no objections'. Miksi silti johtaminen ja työhyvinvointi eivät (kaiketi) Suomessa ole sillä tasolla kuin pitäisi?

Ehkä kyse on siitä, että kun vaikeudet ja arjen aidot haasteet alkavat, johtaja (miksei työntekijäkin) palaa herkästi vanhaan totuttuun tapaan; aistit ottavat vallan ja se uusi johtamisen teoria, mistä kaikki ovat samaa mieltä, unohtuu. Yksi ratkaisukulma voisi olla rohkeusjohtaminen. Siis mikä? johtaminen, joka ei ole reaktiivista, murru paineen alla ja poukkoile. Sanat ja teot vastaavat toisiaan, myös silloin kun on vaikeaa, tuskaista ja paine on suuri.

On helppoa tehdä valintoja, kun ne eivät maksa suoraan tai epäsuorasti paljoa. On helppoa pitää kiinni arvoista, kun niistä kiinni pitämisellä ei ole negatiivisia vaikutuksia. On helppo julistaa ja puhua yhteisöllisyydestä silloin, kun kaikki on hyvin. On helppoa kiittää työstä, kun tuloskin on ollut hyvä. Mutta mitä tehdään silloin kun asiat eivät ole hyvin, silloin kun tulos sakkaa, silloin kun paine kasvaa ja esimerkiksi päätös poiketa aiemmin puhutusta on helpompi reitti kuin pysyä siinä, mistä on sovittu? Silloin tarvitaan rohkeutta, palleja, cojonesia, näkemystä, uskallusta - johtamista.

Useasti johtamis-caset ja kirjoitukset menestyvistä yrityksistä, kuten hienosti breikanneista start-upeista, koskevat taloudellisesti räjähdysmäisesti kasvaneita yrityksiä. Mitään siitä menestyksestä pois ottamatta ja muuta kuin kunnioitusta menestyksestä osoittaen, juolahtaa silti mieleen, että nousukiidossa ja massiivisesti menestyvän yrityksen on ehkä osin helpompi käsitellä modernia johtamista kuin täydellisessä kurimuksessa pyörivän yrityksen. Ehkä johtoa ei olekaan vielä testattu äärimmilleen?

Yritysten strategioilla ei juurikaan voiteta kilpailua, vaan sillä että siinä strategiassa pysytään juuri silloin, kun sitä eniten testataan. Toki hyvästä strategiasta on helpompi pitää kiinni kuin huonosta, joten strategian merkityshän vain korostuu, kun "shit hits the fan". Vaikeat ajat vaativat rohkeita johtajia. Ja näiden hyvien johtajien yksi merkki on myös se, että he valitsevat ympärilleen myös rohkeita ihmisiä, jotka ovat itseohjautuvia, luottamuksen arvoisia ja lojaaleita. Ihmisiä jotka edustavat kaikkein vaikeimmissa ja pahimmissa paikoissa juuri niitä asioita, mitä ovat aikoinaan työhaastattelussa kertoneet - eivät tarvitse tarkkoja ohjeita siihen, mitä ja miten tehdään. He uskaltavat toteuttaa työtään 'Miksi' -ohjaamana.

Rohkeus ja kyky pitää kiinni yhdessä sovitusta myös tarttuu. Esimerkkiä tarvitaan juuri silloin, kun työyhteisön liitokset natisevat ja asiat eivät mene halutusti. Jos työyhteisö löytää vaikeimmassakin myrskyssä tyynen ja rohkean kapteenin, joka ei vaihda kurssia, poukkoile päätöksissään ja uskaltaa luottaa "isoon kuvaan", uskaltaa se itsekin pysyä yhdessä sovitulla tiellä, ja toteuttaa työtään niiden arvojen ohjaamana, mitä on yhdessä sovittu - yhteisön kulttuuri vahvistuu. Kulttuuri on kaikki kaikessa, kun esimerkiksi teknologinen kehitys etenee vauhdilla. Noudatanko siis yrityksen strategiaa myös silloin, kun se lyhyellä aikavälillä hieman "maksaa"? Uskallanko pitää kiinni siitä, mitä on sovittu, silloin kun saisin asian helpommin hoidettua? Olenko sitä, mitä haluan olla, silloin kun on kaikista vaikeinta? Ehkä kyse onkin mitä suuremmissa määrin rohkeudesta, ei vain johtamistaidosta.


P.S. käsitykseni mukaan HMS Captainin kapteenilla ei juuri ollut osaa aluksen uppoamiseen. Kuva oli vaan niin näyttävä, että se oli pakko valita kuvastamaan myrsksyssä seilaavaa laivaa.

Muutoksen mukavuus vai epämukavuus?

Törmäsin mielenkiintoiseen johtamiseen, varsinkin myynnin johtamiseen, liittyvään keskusteluun LinkedIn:ssä. Onko henkilökohtaisen  kehittymisen ja muutoksen johtamisen ”reitillä” epämukavuus vai mukavuusalue. Vaikka itse termin epämukavuusalue voi varmaan helposti laittaa eniten kuluneiden ja pahiten raiskattujen sanojen listalle, on itse kysymys mielenkiintoinen.

Erään nimekkään myyntikonsultin - jopa hahmon - näkemys oli lähestyä muutosta ajattelun muutoksen kautta. Jos suhtautuu muutokseen ja kehittymiseen epämukavuutena mukavuuden sijaan, ei voi odottaa, että yksilö voi ottaa tarvittavia kehittymisen askeleita ja muuttaa työskentelytapojaan. Seurauksena on ikään kuin itseään toteuttava ennustus, ja muutos on epämukavaa ja jää siten todennäköisesti tapahtumatta. Tulkitsen tätä kulmaa niin, että olisi hyvä painottaa yksilön ajatteluun ja suhtautumiseen liittyvää johtamista ja pyrkiä madaltamaan muutoksen esteiksi muodostuvien ajatusten ja tunteiden syntymistä.

Toinen kulma, jonka esim. Inspiroitunut –kirja (Kilpinen, 2017) nostaa vahvasti esille, on se, että ajattelu muuttuu vasta käyttäytymisen muuttumisen kautta. Käyttäytymisen muuttuminen tapahtuu pääsääntöisesti rutiineja rikkomalla, mikä – ihmisiä kun olemme – on turvatonta. Tämä korostuu varsinkin asioissa, joissa olemme taitavia ja hyviä. Tällöin seuraa tilanne, jossa muutosta estää oma egomme. On pelottavaa ja epämukavaa olla huono, heikko, taitamaton, aloittelija, jne. Uusissa asioissa voi kuitenkaan vain harvoin olla suoraan huippu tai edes hyvä. Kun kuitenkin itse ja muiden avustamana hyppäämme kohti tuntematonta ja luovumme tarpeestamme olla asioissa hyviä, uskallamme kokeilla uusia asioita.  Kun asiat alkavat toimia ja tuoda harjoittelun, kokeilun ja onnistumisten kautta tulosta, muuttuu vasta ajattelumme ja suhtautumisemme.

Vaikka nämä kulmat eivät ole keskenään poissulkevia, on niissä selkeät vivahde-erot. Toinen painottaa ajattelua käyttäytymisen muuttumisen avaimena, toinen käyttäytymisen muuttumista ajattelun muuttumisen avaimena. Oma kokemukseni on, että ainakaan ilotulitteiden tehostamat palopuheet silmät kiiluen harvoin yksistään johtavat organisaation muutokseen käyttäytymisen tasolla, vaan muutos vaatii jokaisen yksilön huomioimista ja auttamista kehittymisalueelle. Toiset hyppivät sinne itsekseen, toiset pitää kädestä pitäen taluttaa. Tämä on muutoksessa esimiehen yksi tärkeimmistä tehtävistä ja asia, minkä merkitys ja vaikeus sekä siihen allokoitava aika ja työpanos aliarvioidaan lähes aina. Esimiesurallani olen epäonnistunut näissä ihan tarpeeksi monta kertaa tämän tietääkseni.

Myynnin johtamisessa tämän kehittymisalueelle johtamisen merkitys korostuu, sillä usein muutos koskee sosiaalisessa tilanteessa ja ympäristössä tekemistä – omien kollegoiden ja asiakkaiden läsnä. Myynnissä varsinkin ”huippumyyjät” ja ”hyvät myyjät” nauttivat (ainakin omassa päässään) lisäksi tietystä statuksesta ja perusoletuksesta vahvuudesta, osaamisesta ja tuloksentekokyvystä. Uusien asioiden omaksumisen kynnys nousee, kun luontainen reaktio alkuun heikosta suoriutumisesta on pelko hyväksynnän ja arvostuksen menettämisestä. Tämä on vahva tunne; tarve olla hyväksytty ja rakastettu. Ehkä termi epämukavuusalue ei olekaan niin huono. Kun muutos tuntuu pahalta ja ahdistavalta, on ehkä kuitenkin tekemässä jotain mikä kehittää.

Voiko esimies auttaa kääntämään tämän epämukavan tunteen luontaisemmaksi ja positiivisemmaksi – varmasti, mutta se ei saa perustua valheelliseen oletukseen johdettavien itsensä johtamisen kaikkivoipaisuudesta. On pakko olla lähellä ja läsnä! Lisäksi on ymmärrettävä riski siitä, mitä "huonosti" tekeminen aluksi tekee lyhyen aikavälin myyntituloksille - ehkä siksi muutoksia varsinkin myyntiorganisaatiossa tehdään vasta viimeisen pakon edessä.