Parempaa työelämää omilla teoilla

Olemme mestareita kahdessa asiassa: yleistämään oman tulkintamme kautta muissa olevat häiritsevät piirteet, sanat, teot toisen syvimmiksi määrittäviksi ominaisuuksiksi sekä tietämään muiden puolesta heidän aidot tarkoitusperänsä ja ajatuksensa. Samalla olemme mestareita sokaistumaan oman tulkintamme vaikutuksilta ajatuksiimme ja täten sysäämään vastuun jollekin toiselle. Nämä valitettavat vajavaisuutemme itsessämme aiheuttavat suuren osan konflikteista, ongelmista ja tyytymättömyydestä työpaikoilla.

Eduskuntavaalit ovat taas kohta ovella. Mieleeni tulevat tv-väittelyt. Väittelyissä, niin kuin poliittisessa retoriikassa ylipäätään nykyään, ei usein ole mitään halukkuutta ymmärtää sitä, mitä toinen tarkoittaa tai edustaa. On varsin tyypillistä, että kiinnitetään huomiota vain siihen, mitä sanoja ja termejä käytetään ja helposti tulkitaan tahallaan väärin. Toisinaan yritetään tulkita kyllä oikein, mutta ei varmasti uskota, jos toinen yrittää selittää mitä oikeasti tarkoittaa väärinkäsityksen sattuessa. Tässä kontekstissa tämä on minulle itseasiassa täysin fine, mutta miksi ihmeessä teemme sitä samaa työpaikoilla niiden ihmisten kanssa, joiden kanssa tekemämme yhteistyö määrittää mitä suurimmaksi määrin sen, mitä saamme yhdessä aikaiseksi?

Olen havaitsevinani kolme asiaa, joihin keskittymällä uskoisin, että monessa työpaikassa olisi parempi olla. Ensiksi viitaten alustukseen, ei kannata uskoa olettamukseen - varsinkaan jos olettamuksesta puhutaan muiden kuin kohteen itsensä kanssa. Oli kyse sitten kollegasta, esimiehestä tai tiimiläisestä, on epäreilua ja vastuuta pakoilevaa olla kysymättä mitä toinen tarkoittaa? Tai ainakin tarkistamatta, ymmärtääkö oikein ja olla kertomatta miltä asia itsestä tuntuu. Toki viestin toisessa päässäkin on vastuuta, ihan miten tahansa ei voi puhua ja ihan mitä tahansa ei kannata sanoa miten tahansa, jos haluaa, että viesti tulee oikein ymmärretyksi. Parasta on sanoa, miten asia oikeasti on, miettimättä miten se pitäisi sanoa – totuus kestää aina parhaiten päivänvaloa.

Kahdenvälisissä suhteissa puolestaan kannattaa laittaa tarpeeksi aikaa ja eforttia yhteistyöstä puhumiseen. Onko tuttua, että esimies ei osaa auttaa tai häneltä ei saa mitään apua? Tai että apua tulee kuorma-autolla kun lapiollinenkin olisi riittänyt? Entä tiimiläinen, joka ottaa kaikki muiden ideat, mutta ei anna omiaan vastapainoksi? Muutosta ei kummasti ajan saatossa tapahdu ja turhautuminen syvenee. On varmasti kahdenlaisia caseja: on surullisia tapauksia, missä esimerkiksi apua ei tule, koska toista ei aidosti kiinnosta auttaa, mutta yleisimmin haluaisin uskoa iihen, että apua ei tule oikein, koska odotukset, tarpeet ja toiveet eivät kohtaa; ole yhdessä läpikäytyjä ja sovittuja. Mikä avuksi? Auta toista auttamaan itseäsi, auta toista ottamaan apuasi vastaan. Tosi moni ongelma poistuisi, jos uskaltaisimme sanoa, että apu on vääränlaista tai toivoisin sinulta tukea tässä ja tässä muodossa... Tämä keskustelu on kymmenen kertaa tärkeämpää kuin asian päivittely kenenkään ulkopuolisen kanssa.

Onko lasi puoliksi täynnä vai puoliksi tyhjä? Itseasiassa ihan sama - kunhan siinä on tilaa! Apu, tuki, kehittyminen ei onnistu, jos ei halua apua, tukea ja kehittymistä. Koripalloilija Ray Allenilta (kuvassa), yhdeltä maailman kaikkien aikojen parhaalta kolmen pisteen ja vapaaheittojen heittäjältä, kysyttiin olisiko hän voinut tehdä yhdestä kaikkien aikojen huonoimmasta vapaaheiton heittäjästä Shaquille O’Nealista (kuvan isohko herra) paremman vapaaheittojen heittäjän. Hän vastasi kutakuinkin: ”Ehkä. Riippuu siitä olisiko hän tullut luokseni lasi täynnä vai tyhjänä.” Kyse on äärettömän yksinkertaisen suorituksen parantamisesta. Miten ihmeessä kukaan voi auttaa sinua missään, jos ei ole mitään parannetavaa? Tämä on puhdas mielentila- ei faktakysymys. Maailman parhaat ja kokeneimmat joukkueurheilijat ovat pelin opiskelijoita, eivät vain sen mestarimaisia opettajia. Lasin tyhjentäminen edes hiukan, ei tarkoita arvonalennusta, osaamisen heikkenemistä tai henkilöbrändin haalistumista – päinvastoin: esimies, joka tietää paremmin kuin työntekijä, ei ikinä saa aitoa kokonaiskuvaa siitä, mitä pitäisi tehdä ja mitä tekemistä kokonaisuudessa priorisoida, eikä hän saa samalla ikinä joukkueeestaan parasta suoritusta ulosmitattua. Työntekijä, joka on omassa hommassaan ”valmis”, ei toisaalta koskaan tule olemaan niin hyvä kuin voisi oikeasti olla.

Nämä kolme aihiota eivät ole kuitenkaan helppoja, sillä ne vaativat henkistä vahvuutta. Uskallusta olla haavoittuvainen, uskallusta paljastaa omia heikkouksiaan sekä uskallusta luottaa. En ole kuitenkaan koskaan kuullut, että tuo uskallus lopulta kostautuisi. Jokaisella on perusoikeus olla työympäristössä, missä tuon uskalluksen askeleen ottaminen on kannustettavaa ja hyväksyttyä – jos näin ei ole, työnantajasi ei ansaitse sinua! Haluan itsekin yrittää olla rohkea noiden asioiden edessä joka ilmansuuntaan organisaatiossani, mutta aina se ei ole helppoa. Se on kuitenkin aavistuksen helpompaa, kun nuo pukee konkreettisiksi mielessä pidettäviksi asioiksi:

- Älä oleta, vaan kysy ja kuuntele luottaen mitä toinen oikeasti tarkoittaa
- Mieti miten voit auttaa toista auttamaan itseäsi ja kerro miten ja mitä apua itse kaipaat
- Tyhjennä omaa lasia edes hiukan, jotta voit olla pelin opiskelija opettajan sijaan

Työelämän kehittäminen ja parhaan aikaansaaminen on ehkä sittenkin lopulta kiinni aika yksinkertaisista asioista. Paljon saa aikaiseksi jo sillä, että toimeen tarttuu itse.

Kiitos ei esimiehettömyydelle

Tapasin hyvän entisen työkaverini. Keskustelimme kuulumisista, niin kuin asiaan kuuluu, ja tietysti työkuulumisista. Keskustelun lomassa kävi ilmi, että hän on todella onnellinen nykyisessä työssään - pääsyynä tähän on hyvä ilmapiiri ja etenkin se, että hänellä ei tietyssä mielessä ole ollenkaan esimiestä. Jäin mietteliääksi.

Aihehan on aika kuuma, sillä monestakin lähteestä olen saanut lukea, kuinka esimiehetön yritys on ihailun aihe ja kaikin tavoin pop. Olen puolueellinen arvioija, mutten voi välttyä ajattelemasta: olemmeko jo niin surkeita esimiestyössä ja johtamistaidossa, että on parempi kun esimiestä ei ole ollenkaan kuin se, että nykymeno jatkuu. Vaikka seuraava vertaus on osin huono - sillä esimiehellä ei ole viisauden, taidon tai jonkin ihmeellisen paremmuuden tai paremmin tietämisen asemaa - mutta en voi välttyä ajattelemasta, mitä lapset olisivat ilman vanhempia tai urheilijat ilman valmentajia. Tai paremminkin, kuinka huonoja vanhemmat tai valmentajat olisivat, jos ilman heitä lapset kasvaisivat paremmiksi ja tasapainoisemmiksi ihmisiksi tai urheilijat tekisivät parempia suorituksia ja pelaisivat paremmin joukkueena.

Esimies on ainakin joidenkin tutkimusten mukaan suurin syy vaihtaa työpaikkaa. Olen aika varma, että ihmiset eivät hakeudu vain hyvien esimiesten imuvoiman seurauksena tiettyihin työpaikkoihin, vaan huonon johtamisen poistyöntävä voima saa tilanteen helposti niin kestämättömäksi, että työntekijät haluavat vaihtaa pois nykyisestään - hiuksenhieno mutta merkityksellinen ero. Tavallaan esimiehettömyyden logiikkaa on toki helppo ymmärtää: paskaa johtamista, poistetaan ongelma.

Esimiehen tulisi olla suurin yrityksen satsaus työntekijälle. Henkilökohtainen valmentaja, onnistumisten esteiden poistaja, palautteen antaja ja kehittymisen sekä kasvun mahdollistaja. Työyhteisön, tiimin ja ilmapiirin rakentaja, yhteisten pelisääntöjen vaalija, kuuntelija ja ymmärtäjä, joka pitää esimerkiksi muun johdon tietoisena siitä, mitä oikeasti pitää tehdä - ei siis kerro sitä työntekijöille, vaan kysyy sitä työntekijöiltään. Lisäksi esimiestyöhön liittyy työsuojelullinen ja lainsäädännön velvoittava välittämisen kulma. Ihmisistä pitää pitää huolta ja varmistaa esimerkiksi se, että ihmiset eivät polta itseään loppuun, kun teknologia on näppärästi mahdollistanut  työ- ja vapaa-ajan täydellisen sekoittumisen.

Ei toki pidä käsittää väärin. Jos työyhteisössä kaikilla on asenne, jossa annetaan ensin ja pyydetään sitten, on yhteinen onnistuminen todennäköisempää - katu on kaksisuuntainen. Hyvät esimiestaidot ovat ehdoton vaade nykypäivän menestyjäorganisaatioissa, mutta niin ovat hyvät "alaistaidotkin" - vaikken "alais"-termistä juuri välitäkään. Ehkä kaikki kiteytyy asenteeseen, viestintään ja sosiaalisin taitoihin asemasta riippumatta. Juurikin tuo vaativa sosiaalinen ja yhdessä tekemisen kulma työssä pitää ihmiset muutoinkin robottien edellä - ryhmässä tehtävää haastavaa älyllistä työtä on vaikea automatisoida.

Uskon, että suurin osa esimiehettömyydestä koetusta hyödystä liittyy vallan, autonomian ja niiden kokemisen lisääntymiseen. Työntekijä on motivoituneempi, kun hän saa itse päättää miten, milloin ja missä työtään tekee - omaa päätösvallan siihen, mitä tekee yhteisen tavoitteen eteen ja päämäärän saavuttamiseksi. On surullista, että tämä pitää saavuttaa mieluummin poistamalla esimiesporrasta, kuin vaatimalla hyvää ja laadukasta johtamista, jonka tarkoitus on muun muassa vahvistaa ja varmistaa työntekijän autonomiaa ja merkityksellisyyden kokemista. Esimiehet poistamalla menee pesuvesien mukana aimo määrä arvokasta palautetta, arvostuksen ja kiitollisuuden viestintää, merkityksellisyyden kokemista ja henkilökohtaista tukea ja ymmärrystä - tai ainakin mahdollisuutta niihin. Pelkään myös työelämän epätasa-arvoistumista - kaikki eivät ole "do-it-yourself" superihmisiä ja suorittajia. Joku tarvitsee enemmän tukea kuin toinen, mutta voi silti olla todella loistava työntekijä. Oli esimiestyön tarpeellisuudesta sitten mitä mieltä tahansa, katse kääntyy monessa paikassa seuraavaksi ylimpään johtoon.

10 vuotta esimiehenä. Mitä taustapeilistä mukaan matkaan?

 

2007 loppuvuodesta kävin silloisen esimieheni kanssa keskustelun, jossa hän pyysi minua harkitsemaan siirtymistä esimiestehtäviin ja avaamaan silloiselle työnantajalleni tytäryhtiötä Latviaan. En muista tarkalleen, mitä silloin sanoin ja miten prosessi meni, mutta henkisesti taisin hyväksyä miettimättä tuon ehdotuksen. Siitä lähtien olen toiminut esimiesasemassa ja huomasin, että 10v. juhlapäivä lähestyy. Rupesin pohtimaan, mitä kaikkea 10 vuodessa olen oppinut, kuinka paljon olen mokaillut ja mitä olen saanut aikaiseksi. Kaikkea ei muista ja kaikkea ei halua muistaa, mutta päätin, että ajatukset on saatava ylös jo siksikin, että voin seuraavan vuosikymmenen jälkeen nauraa vanhoille ajatuksilleni. Alla 10 päähän ponnahtanutta oppia itselleni (ei mikään "tärkeimmät asiat" -lista, vaan mitkä nyt mieleen nousivat) seuraavalle vuosikymmenelle valmistautuessa:

1) Ole mieluummin kiinnostunut kuin kiinnostava. Oli sitten kyse myynnistä, markkinoinnista tai johtamisesta unohda omat erinomaiset ajatuksesi ja mielipiteesi ja keskity kuuntelemaan asiakkaita, organisaatiotasi ja muita sidosryhmiä. Kun kuuntelet tarpeeksi montaa, yrität ymmärtää niitä kulmia, mistä mielipiteet muodostuvat ja vedät kaikkea kuulemaasi yhteen, paranee mahdollisuutesi auttaa eksponentiaalisesti. Myynti, markkinointi ja johtaminenhan ovat auttamista, palvelemista ja arvon tuottamista. Kuuntelu ei tarkoita sitä, että kaikkien toiveet pitäisi täyttää - tärkeintä on kuunnella ja ymmärtää. Muutosten parissa temmeltäessäsi muista, että kaipuu vanhaan ja jopa suuttumus kuluvat myös asiaan - ne pitää kuunnella, käsitellä ja ymmärtää suunnasta kuitenkin kiinni pitäen.

2) Olettamalla munaat pahasti. "Assumption is the mother of all fuck ups" -Marcus Penn (Under Siege II). Sinun on oltava lukujen päällä ja muistaa kysyä perusteluita mielipiteille (myös omillesi), jopa vaatia. Näkemyksellisyys on arvokasta, mutta et saa tehdä karhunpalvelusta uskomalla sokeasti "vain" mielipiteitä. Näkemykset on pystyttävä perustelemaan ja sovitut asiat tulee tarkistaa ja follow-upata. Älä sekoita tätä mikromanageeraukseen, sillä se että olet kartalla, ei tarkoita että sotkeennut päättämään asioista - sinun pitää vain "tietää". PPT ei ole muuttanut yhtään asiaa organisaatiossa. Kun asia on sanottu, mikään ei ole muuttunut. Älä siis ikinä oleta! #siksijohtaminen

3) Keskity kulttuurin luomiseen. Ensiksi opitaan teoria/ymmärretään asia, sitten harjoitellaan. Tämän jälkeen kokeillaan arjessa ja kun asia on toiminut arjessa ja siirtynyt käytännöksi, ollaan opittu. Mikään muutos ei tapahdu päättämällä tai puhumalla, vaan tekemällä. Kulttuureita on erilaisia, mutta ihmiset motivoituvat kulttuurissa, missä valtaa ja vastuuta - etenkin niiden tunnetta - on eniten yksilöllä itsessään. Paradoksi syntyy siitä, että vapaus ei tarkoita prosessien puuttumista - pelikentän rajojen tulee vain olla selviä - pelisääntömäisiä. Yhdessä sovittua tekemistä ja toimintaa pitää vaatia ja siihen pitää järjestää apua prosessin ja systematian kautta. On vääryyttä olettaa että ihmiset itseään johtaen muuttavat esimerkiksi myynnissä omaa ydinosaamisaluettaan täysin itseohjatutuvasti. Epäonnistuminen on sallittua - jopa toivottavaa. Älä  anna kenenkään olla yrittämättä. Hyvät käytänteet myös katoavat, jos luovut prosessista liian aikaisin, tällöin on suuri riski palata vanhaan tai lipsua oleellisista asioista. Kaikista tärkeimmät asiat on uskallettava vaatia - se viestii niiden merkityksestä sekä luo kulttuuria. Tärkeimmät asiat ovat myös usein työntekijöiden, ei sinun oivalluksiasi. Asiat, mistä pidetään kiinni voivat olla pieniäkin, kunhan ne alleviivaavat merkittävää periaatetta. Muista, että kulttuuri on niitä asioita, mitä tehdään ja miten toimitaan, ilman että kukaan ohjeistaa, käskee tai olettaa - työyhteisön "koodi".

4) Lopeta asioihin sekaantuminen ja vähennä omien päätösten määrää. Sinä et tiedä paremmin, sinä et osaa enemmän. V*ttumaista, mutta totta. Vaikka omaat voimakkaat mielipiteet ja uskot omiin ajatuksiisi, ainoa asia millä on merkitystä on se, että ihmiset saavat päättää itse. He usein tietävät paremmin, miten asiat tulee hoitaa. Kaikista oleellisinta on se, että onnistuminen ei ole kiinni siitä mitä tehdään ja mikä reitti valitaan, vaan miten tehdään. Eli kun ihmiset saavat itse valita reittinsä, he sitoutuvat ja myös toteuttavat suunnitelmansa huomattavasti todennäköisemmin kuin sinun määräämänäsi ja "muka" parhaan tavan mukaan. Ei ole mitään syytä estää työntekijää tekemästä päätöksiä, päin vastoin. Jos uskallat luopua vain niistä päätöksistä, millä ei ole oikeasti mitään väliä, huijaat itseäsi ja dissaat tiimiäsi. Anna päätettäviksi niitä asioita, mitkä aidosti vaikuttavat bisnekseen ja mitkä mokaten sattuu - sitten pidät vain huolen että niitä mokia tapahtuu, niin luultavasti olet tehnyt asiat oikein - ainakin päätöksiä on alettu tehdä siellä missä oikeasti pitääkin.

5) Kiittäminen, palaute ja arvostus on sanottava ääneen ja usein. Ei, hän ei tiedä, että sinä arvostat. Ei, hän ei tiedä että työsuoritus on ollut hyvä. Kiitä ja arvosta ääneen - samoin anna myös palautetta. Älä anna palautteen annon olla liian harvaa, silloin asiat kasvavat liian suuriksi ja ihmisten on vaikea ottaa niitä vastaan. Myös palautetta voi antaa oivalluttaen, eli sinun ei tarvitse ladata posia tai negaa ihan suoraan päin näköä. Asia, mihin on aina puututtava heti on työyhteisön etiikkaa ja arvoja rikkova käytös. Ylipäätään kaikki palaute pitää mieluiten antaa tekemisestä (ei tuloksesta) ja mahdollisimman nopeasti, muuten palaute ei toimi. Arvostus pitää myös osoittaa, eli ei saa myöskään jättää tekemättä arvostusta viestiviä tekoja.　

6) Kaikkea apua ei osata pyytää. Auttaminen ei ole puolesta tekemistä. Auttaminen on välillä vaatimista ja valvomista jopa joskus ikävän henkilöpäätöksen tekemistä. Niin kauan, kun tarkoitusperät ovat oikeat, et saa pidättäytyä auttamisesta, oli avun muoto sitten mitä tahansa. Älä myöskään luota siihen, että ihmiset ovat samanlaisia - joillekin avun pyytäminen voi olla todella suuri kynnys. Yritä tutustua työntekijöihin henkilö-, motivaatio- ja käyttäytymisprofiilitasolla ja tunnistaa tapaa, miten pääset oleellisen äärelle kenenkin kanssa. Kun kommunikaatiotapa löytyy, alkaa myös luottamus rakentua, kunhan puhutaan relevanteista (myös ikävistä) asioista. 　

7) Heitteillejättö ei ole vallan antamista tai onnistunutta delegointia. Koska olet luonteeltasi taivaanrannan maalari ja aavistuksen hyväuskoinen, älä verhoudu mukamas hyvän johtamistavan taakse, jos et ole läsnä - olet muka antanut tilaa ja vapautta. Kyllä, sinun pitää antaa tilaa, vastuuta ja valtaa, mutta olla kuitenkin läsnä ja lähellä. Muista tilannejohtamisen kulmat ja se, että henkilöt ovat eri vaiheissa tarvittavan vallanviestinnän suhteen. Sama henkilö voi tarvita opastusta ja step-by-step -ohjeistusta toisaalla ja toisaalla hänet "pitää päästää irti" ja pysyä vain pois tieltä. Varsinkin kokeneet työntekijät ovat haastavia johdettavia tässä suhteessa - asiat pitää pystyä kommunikoimaan ilman, että he menettävät arvostuksen tunnetta tai osaamiseensa liittyvää kunnioitusta, vaikka ovatkin oppipoikia jonkun uuden asian äärellä.

8) Luottamus rakentuu vain tekojen kautta. Hirveä klisee, mutta olet yleensä aina "nopeampi liikkeissäsi" kuin organisaatio - muista se. Luottamus rakentuu hiljalleen, ja et saa tuskastua siitä, että se ottaa aikaa. Vaikka kuinka luotat, uskot ja arvostat, sillä ei ole mitään väliä. Sillä on väliä, että ihmiset tuntevat että heihin luotetaan, että heihin uskotaan ja että heitä arvostetaan. Pelottavaa kyllä lienee parempi, että ihminen kokee että häneen luotetaan vaikka ei luotettaisi, kuin se että hän kokee että häneen ei luoteta vaikka luotettaisiin? Eli luotatko sinä? Jos luotat, hyvä, mutta saatko myös heidät tuntemaan niin?

9) 'Vähemmän mutta maaliin' on paras malli. Kaikkea olisi kiva muuttaa ja kehittää. Tiettyjen asioiden perfektionistina näet tuskaista keskinkertaisuutta monessa asiassa. Vaikka aloittaisit sadan asian parantamisen, sillä ei ole vielä mitään merkitystä. Pohdi mikä on oleellista, mikä on tärkeää ja mikä on strategian mukaista? Valitse keskeiset viisi asiaa, mitkä tehdään, poista niistä kaksi ja pysy lopuissa kolmessa ja hoida ne 100%:sti täysin maaliin. "Hienon" kehityshankkeen aloittaminen ja kesken jättäminen on huonompi vaihtoehto kuin jatkaa vanhalla mallilla. Ja jos johtaminen muuten ei tavalla tai toisella ole yksi kolmen listalla olevista asioista, nipistä itseäsi ja varmista että kohta 2 on hallussa. #vainloppuuntehdytasiatratkaisevat　

10) Teet vaikeat päätökset liian hitaasti. Niin uskomatonta kuin se onkin, päästit sitten Juhani "Tami" Tammisen listallesi: "If you can't handle the heat, stay out of the kitchen". Työsi ja vastuusi esimiehenä ja johtajana on joskus tehdä isoja ja vaikeita päätöksiä. Jos tunnet faktat ja sinulla on "fiilis" siitä mitä tulee tehdä, tee. Jos asia on vaikea, on siihen aina vähintään kaksi kilpailevaa tapaa suhtautua - siksi se on vaikea. Helpompi ratkaisu, on luultavasti väärä, ainakin jos se on helpompi sinulle itsellesi. Tarkoitusperät ja vastuunkanto mielessä rohkeasti päätöksentekoon - joskus nopeasti liikkumisestakin on hyötyä. 　　

Nyt kun luen näitä uudestaan, en osaa lainkaan sanoa, miksi juuri nämä asiat valikoituivat listalle. Sen huomaan, että jokainen on asia, missä olen enemmän tai vähemmän todistanut epäonnistumista. Useimmissa henkilökohtaista sellaista joissain jonkunlaisena avunantajana. Katsotaan, mitä näistä tuumin 10v. kuluttua. Fokus ihmisiin ei asioihin!




　

Rohkeusjohtaminen

Ihan samalla tavalla kuin uskon siihen, että ihmiset eivät työyhteisössä lähtökohtaisesti halua toisilleen mitään muuta kuin hyvää, uskon, että yrityksen johto poikkeuksetta haluaa, että yritys menestyy ja työyhteisö voi hyvin. Ei kai voi ajatella tilannetta, missä yrityksen johto tai tiimin esimies tahallaan haluaisi ihmistensä voivan huonosti tai yrityksen tuloksen olevan huono? Halusiko kuvan HMS Captainin kapteeni tai miehistö laivan uppoavan myrskyssä syyskuun kuudes päivä 1870?

Tiedon saatavuus sekä kokemusten ja jakamisen helppous, esim. sähköisissä kanavissa, on varmasti osaltaan tuonut uusia tuulia myös johtamiseen. On helppoa nyökytellä päätään kun lukee kirjoituksia siitä, miten työyhteisön hyvinvointi heijastuu yrityksen tulokseen - soraääniä ei juuri kuulu. Samoin ei voi väittää vastaan, kun puhutaan siitä, miten tärkeää työntekijän motivaatio, kehittyminen ja esimerkiksi mahdollisuus vaikuttaa omaan työhönsä on yrityksen menestymisen kannalta - jälleen yleensä 'no objections'. Miksi silti johtaminen ja työhyvinvointi eivät (kaiketi) Suomessa ole sillä tasolla kuin pitäisi?

Ehkä kyse on siitä, että kun vaikeudet ja arjen aidot haasteet alkavat, johtaja (miksei työntekijäkin) palaa herkästi vanhaan totuttuun tapaan; aistit ottavat vallan ja se uusi johtamisen teoria, mistä kaikki ovat samaa mieltä, unohtuu. Yksi ratkaisukulma voisi olla rohkeusjohtaminen. Siis mikä? johtaminen, joka ei ole reaktiivista, murru paineen alla ja poukkoile. Sanat ja teot vastaavat toisiaan, myös silloin kun on vaikeaa, tuskaista ja paine on suuri.

On helppoa tehdä valintoja, kun ne eivät maksa suoraan tai epäsuorasti paljoa. On helppoa pitää kiinni arvoista, kun niistä kiinni pitämisellä ei ole negatiivisia vaikutuksia. On helppo julistaa ja puhua yhteisöllisyydestä silloin, kun kaikki on hyvin. On helppoa kiittää työstä, kun tuloskin on ollut hyvä. Mutta mitä tehdään silloin kun asiat eivät ole hyvin, silloin kun tulos sakkaa, silloin kun paine kasvaa ja esimerkiksi päätös poiketa aiemmin puhutusta on helpompi reitti kuin pysyä siinä, mistä on sovittu? Silloin tarvitaan rohkeutta, palleja, cojonesia, näkemystä, uskallusta - johtamista.

Useasti johtamis-caset ja kirjoitukset menestyvistä yrityksistä, kuten hienosti breikanneista start-upeista, koskevat taloudellisesti räjähdysmäisesti kasvaneita yrityksiä. Mitään siitä menestyksestä pois ottamatta ja muuta kuin kunnioitusta menestyksestä osoittaen, juolahtaa silti mieleen, että nousukiidossa ja massiivisesti menestyvän yrityksen on ehkä osin helpompi käsitellä modernia johtamista kuin täydellisessä kurimuksessa pyörivän yrityksen. Ehkä johtoa ei olekaan vielä testattu äärimmilleen?

Yritysten strategioilla ei juurikaan voiteta kilpailua, vaan sillä että siinä strategiassa pysytään juuri silloin, kun sitä eniten testataan. Toki hyvästä strategiasta on helpompi pitää kiinni kuin huonosta, joten strategian merkityshän vain korostuu, kun "shit hits the fan". Vaikeat ajat vaativat rohkeita johtajia. Ja näiden hyvien johtajien yksi merkki on myös se, että he valitsevat ympärilleen myös rohkeita ihmisiä, jotka ovat itseohjautuvia, luottamuksen arvoisia ja lojaaleita. Ihmisiä jotka edustavat kaikkein vaikeimmissa ja pahimmissa paikoissa juuri niitä asioita, mitä ovat aikoinaan työhaastattelussa kertoneet - eivät tarvitse tarkkoja ohjeita siihen, mitä ja miten tehdään. He uskaltavat toteuttaa työtään 'Miksi' -ohjaamana.

Rohkeus ja kyky pitää kiinni yhdessä sovitusta myös tarttuu. Esimerkkiä tarvitaan juuri silloin, kun työyhteisön liitokset natisevat ja asiat eivät mene halutusti. Jos työyhteisö löytää vaikeimmassakin myrskyssä tyynen ja rohkean kapteenin, joka ei vaihda kurssia, poukkoile päätöksissään ja uskaltaa luottaa "isoon kuvaan", uskaltaa se itsekin pysyä yhdessä sovitulla tiellä, ja toteuttaa työtään niiden arvojen ohjaamana, mitä on yhdessä sovittu - yhteisön kulttuuri vahvistuu. Kulttuuri on kaikki kaikessa, kun esimerkiksi teknologinen kehitys etenee vauhdilla. Noudatanko siis yrityksen strategiaa myös silloin, kun se lyhyellä aikavälillä hieman "maksaa"? Uskallanko pitää kiinni siitä, mitä on sovittu, silloin kun saisin asian helpommin hoidettua? Olenko sitä, mitä haluan olla, silloin kun on kaikista vaikeinta? Ehkä kyse onkin mitä suuremmissa määrin rohkeudesta, ei vain johtamistaidosta.


P.S. käsitykseni mukaan HMS Captainin kapteenilla ei juuri ollut osaa aluksen uppoamiseen. Kuva oli vaan niin näyttävä, että se oli pakko valita kuvastamaan myrsksyssä seilaavaa laivaa.

Muutoksen mukavuus vai epämukavuus?

Törmäsin mielenkiintoiseen johtamiseen, varsinkin myynnin johtamiseen, liittyvään keskusteluun LinkedIn:ssä. Onko henkilökohtaisen  kehittymisen ja muutoksen johtamisen ”reitillä” epämukavuus vai mukavuusalue. Vaikka itse termin epämukavuusalue voi varmaan helposti laittaa eniten kuluneiden ja pahiten raiskattujen sanojen listalle, on itse kysymys mielenkiintoinen.

Erään nimekkään myyntikonsultin - jopa hahmon - näkemys oli lähestyä muutosta ajattelun muutoksen kautta. Jos suhtautuu muutokseen ja kehittymiseen epämukavuutena mukavuuden sijaan, ei voi odottaa, että yksilö voi ottaa tarvittavia kehittymisen askeleita ja muuttaa työskentelytapojaan. Seurauksena on ikään kuin itseään toteuttava ennustus, ja muutos on epämukavaa ja jää siten todennäköisesti tapahtumatta. Tulkitsen tätä kulmaa niin, että olisi hyvä painottaa yksilön ajatteluun ja suhtautumiseen liittyvää johtamista ja pyrkiä madaltamaan muutoksen esteiksi muodostuvien ajatusten ja tunteiden syntymistä.

Toinen kulma, jonka esim. Inspiroitunut –kirja (Kilpinen, 2017) nostaa vahvasti esille, on se, että ajattelu muuttuu vasta käyttäytymisen muuttumisen kautta. Käyttäytymisen muuttuminen tapahtuu pääsääntöisesti rutiineja rikkomalla, mikä – ihmisiä kun olemme – on turvatonta. Tämä korostuu varsinkin asioissa, joissa olemme taitavia ja hyviä. Tällöin seuraa tilanne, jossa muutosta estää oma egomme. On pelottavaa ja epämukavaa olla huono, heikko, taitamaton, aloittelija, jne. Uusissa asioissa voi kuitenkaan vain harvoin olla suoraan huippu tai edes hyvä. Kun kuitenkin itse ja muiden avustamana hyppäämme kohti tuntematonta ja luovumme tarpeestamme olla asioissa hyviä, uskallamme kokeilla uusia asioita.  Kun asiat alkavat toimia ja tuoda harjoittelun, kokeilun ja onnistumisten kautta tulosta, muuttuu vasta ajattelumme ja suhtautumisemme.

Vaikka nämä kulmat eivät ole keskenään poissulkevia, on niissä selkeät vivahde-erot. Toinen painottaa ajattelua käyttäytymisen muuttumisen avaimena, toinen käyttäytymisen muuttumista ajattelun muuttumisen avaimena. Oma kokemukseni on, että ainakaan ilotulitteiden tehostamat palopuheet silmät kiiluen harvoin yksistään johtavat organisaation muutokseen käyttäytymisen tasolla, vaan muutos vaatii jokaisen yksilön huomioimista ja auttamista kehittymisalueelle. Toiset hyppivät sinne itsekseen, toiset pitää kädestä pitäen taluttaa. Tämä on muutoksessa esimiehen yksi tärkeimmistä tehtävistä ja asia, minkä merkitys ja vaikeus sekä siihen allokoitava aika ja työpanos aliarvioidaan lähes aina. Esimiesurallani olen epäonnistunut näissä ihan tarpeeksi monta kertaa tämän tietääkseni.

Myynnin johtamisessa tämän kehittymisalueelle johtamisen merkitys korostuu, sillä usein muutos koskee sosiaalisessa tilanteessa ja ympäristössä tekemistä – omien kollegoiden ja asiakkaiden läsnä. Myynnissä varsinkin ”huippumyyjät” ja ”hyvät myyjät” nauttivat (ainakin omassa päässään) lisäksi tietystä statuksesta ja perusoletuksesta vahvuudesta, osaamisesta ja tuloksentekokyvystä. Uusien asioiden omaksumisen kynnys nousee, kun luontainen reaktio alkuun heikosta suoriutumisesta on pelko hyväksynnän ja arvostuksen menettämisestä. Tämä on vahva tunne; tarve olla hyväksytty ja rakastettu. Ehkä termi epämukavuusalue ei olekaan niin huono. Kun muutos tuntuu pahalta ja ahdistavalta, on ehkä kuitenkin tekemässä jotain mikä kehittää.

Voiko esimies auttaa kääntämään tämän epämukavan tunteen luontaisemmaksi ja positiivisemmaksi – varmasti, mutta se ei saa perustua valheelliseen oletukseen johdettavien itsensä johtamisen kaikkivoipaisuudesta. On pakko olla lähellä ja läsnä! Lisäksi on ymmärrettävä riski siitä, mitä "huonosti" tekeminen aluksi tekee lyhyen aikavälin myyntituloksille - ehkä siksi muutoksia varsinkin myyntiorganisaatiossa tehdään vasta viimeisen pakon edessä.

Markkinoinnin tuloksellisuus: mielipiteestä tiedon kautta näkemykseen

Ensi alkuun on sanottava, että ostetun median edustajana olen kaikkea muuta kuin puolueeton aiheen käsittelyyn. Vaikka mielipide on omani, ja ei siis työnantajanani näkemys, maailma näyttäytyy minulle pakostakin tässä asiassa siis aavistuksen Trikolorin ja aavistuksen ostetun median sävyisten linssien läpi.

Olen - osin yllättyneenäkin - huomannut, miten suuri etukeno keväällä ROMI-mittausten ja tuloksellisuuden teemalla on ollut; suorastaan pöhinää. Markkinoinnin tuloksellisuuden mittaaminen on omien havaintojeni mukaan ottanut askeleita projekteista kohti prosesseja asiakkaan päässä. Itse jouduin käymään päässäni pienen taistelun, jotta pääsin yli mallinnusten tai mittaamisen alas ampumismoodista samalle puolelle ja vauhtiin asian suhteen. Tuntui siltä, että jossain taustalla pelko epäreiluudesta, epätarkkuudesta, toimimattomuudesta ja kaikista mahdollisista syistä, miksi esimerkiksi omaa mediaa kohdellaan jossain vertailussa mahdollisesti epäreilusti, vaikutti omaan ajatteluun. Kun asiaa pohti hieman eri kulmasta, alkoi itsellekin valjeta, miten hienon aiheen äärellä olemme.

Monesti kovin ääni neukkarissa määrittää sen, mitä tehdään. Jos ääni ei ole kova, voi sitä mahdollisuuksien mukaan voimistaa puhtaasti vallalla, jos sellaista on siunaantunut. Niin kauan, kun kova ääni ja valta määräävät, minkälaista markkinointia tehdään, pyöritään mielipiteiden maailmassa. Oli mielipiteen esittäjällä tukenaan hyvä ulosanti, valtaa tai kokemusta, on silti kyse vain mielipiteestä. Fakta ei kuitenkaan tottele tuota valtaa tai auktoriteettia, fakta ei pelkää tai nolostu, eikä se epäröi. Se vain on, niin kauan kunnes toisin todistetaan. Ja toisinhan myös todistetaan jatkuvasti - sitä kutsutaan kehitykseksi.

Markkinoinnin tuloksellisuuden mallinnuksissa ja mittareissa esimerkiksi ostetun median vertailujen osalta on paljon asioita, mitä varmasti pitäisi korjata tai parantaa. Onkin paljon helpompaa huudella vierestä niitä asioita, mitkä esimerkiksi oman mediaryhmän (jos sellaista sattuu edustamaan) osalta tehdään "väärin" tai "epäedullisesti", kuin hypätä kyytiin mukaan oppimaan, pohtimaan ja kehittymään uuden äärelle. Samoin mallit on varmasti myös helppo kyseenalaistaa myös asiakkaankin näkökulmasta.

Ei toki ole missään määrin uskottavaa esittää esimerkiksi eri mediakanavien vertailun keskiarvoja näyttönä siitä, mikä kanava toimii ja mikä ei. Olisi mielenkiintoisempaa tarkastella medioita enemmin siitä kulmasta, miten eri kanavia kannattaa käyttää erilaisissa olosuhteissa, erilisina kokonaisuuksina ja erillisin viestein - ja tämäkin on vielä varsin kanavakeskeistä ajattelua. Huolimatta siitä, että usein vielä kohtaammekin näitä esimerkiksi mediaryhmäkohtaisia toimivuusesimerkkejä, joissa objektiivisuus loistaa poissaolollaan ja jotka osaltaan jopa nakertavat uskottavuutta tuloksellisuuden mallinnusten soveltamisesta, on mallinnustekemisessä mielestäni silti ihailtavan paljon järkeä.

Tuloksellisuuskehityksen lopputulemakaan tuskin on koodin pätkä, jonka voi helposti kopioida tai ostaa. Kyse on enemmänkin tavasta ajatella ja johtaa, tavasta keskustella ja tavasta tehdä päätöksiä - siksikin on tärkeää olla mukana jo silloin kun asiat eivät ole täydellisiä ja virheitäkin tapahtuu. Se miten hassusti nyt joku asia näyttäytyy, ei nimittäin ole oleellista, vaan se, että yritetään tehdä asioita kokoajan paremmin. Kyse on askeleesta oikeaan suuntaan, ei lopputulemasta. Miksi tässä asiassa muutoksen ensiaskeleet olisivat täydellisyyttä hipovia suorituksia kaikilla mittareilla, kun ne eivät  muillakaan elämän osa-alueilla näin ole - siksihän tämä on vaikeaa ja samalla takuu varmasti sen arvoista!

En itse usko, että mallinnuskehitys ajaa esimerkiksi eri kanavat vain spesifeihin tarkkoihin rooleihin ja sitä kautta lopulta kaventaa ja luo "leikkimiseen" pienempiä hiekkalaatikoita mediaryhmille tai kanaville (mikä varmaan, jopa hieman pelottaa), vaan enneminkin laajentaa ja laventaa ymmärrystä eri kanavien erilaisista mahdollisuuksista. Ei siis tule tulevaisuutta, jossa parhaimpaan tulokseen pääsee vain tiettyä reittiä pitkin tai tityn valinnan tekemällä, todennäköisyys onnistua eri tavoilla vain kasvaa; syntyy parempia alustoja ideoillae ja tuloksekkaalle dialogille kuluttajien kanssa. Toivottavasti pääsemmekin aavistuksen nykyhetkeä leimaavasta "mikä"-keskustelusta "miten"-keskusteluun esimerkiksi kanavien ja sisältöjen osalta.

Haaste, minkä tuloksellisuuden, mittaamisen ja yksinkertaisesti tietoon perustuvien faktojen vaade tuo tullessaan, ei ole teknologinen. Se liittyy mitä suuremmissa määrin osaamiseen ja muutokseen (tai näiden johtamiseen). Henkilökohtainen taitotaso tulkita, ymmärtää ja soveltaa tietoa markkinoinnin eri osa-alueilla on vaade, mikä testaa kaikkien alan toimijoiden ja henkilöiden kyvykkyyden. On pystyttävä muuttumaan ja kehittymään itse, ei vain ottaa käyttöön uusia tietolähteitä ja työkaluja. Tieto ei kuitenkaan saa tehdä päätöksiä, sillä se johtaa kaavamaisuuteen ja homogeeniseen tekemiseen, siksi tieto ei saa suoraan ohjata tekemistä, vaan tiedon tulee auttaa luomaan näkemystä. Se ei saa tappaa luovuutta, rohkeutta ja hulluttelua, vaan sen pitää madaltaa hulluihin kokeiluihin ja uusin ideoihin liittyvää riskiä. Jos mielipiteillä johtamisesta ollaan pääsemässä tiedolla johtamiseen, voisi näkemyksellä johtaminen olla seuraava askel.

Asiakaskokemus, dialogi ja myynnin kuolema

Myynti ei kuole! Myyjiä tarvitaan aina, human-to-human ei häviä ja niin edelleen. I got news: myynti kuolee! BtoB -myynnillä (nykyisenä funktionaan ja rooleinaan) ei ole mitään itsetarkoitusta tai olemassaolon ikuista perustaa, eli niin kauan kuin asiakas saa myynnistä sellaista arvoa, mistä on valmis maksamaan, on olemassaoloa, kun sitä arvoa ei enää ole, koittaa kuolema.

Jos yrityksen yleinen tarkoitus on hankkia ja kasvattaa asiakkaita (kai niitä pitää ainakin yksi olla), ei myynnin rooli tuosta kai kovin kaukana ole. Vähän tapauksesta riippuen myynti kuljettaa asiakkaita funnelin läpi prospektit ja liidit kääntyvät tavoitetuiksi ja kontaktoiduiksi. Kertyy tarpeita, joita yritetään ratkoa ja osa päätyy tätä kautta tarjousvaiheeseen ja edelleen osa tästä ostaa. Tuo rulla pyörii sitten toivottavasti niin, että ostavat asiakkaat ostavat uudelleen ja tötteröstä tuohon ostavien joukkoon kertyy mieluummin enemmän asiakkaita, kuin samaan aikaan lopettaa ostamisen.

- Steve Patrizi, ent. Pinterest ja LinkedIN (www.stevepatrizi.com)

Prosessimielessä uskon, että markkinointi tulee antamaan syötteitä myynnille prosessin eri vaiheissa monipuolisesti, eli puhuisin mieluummin kaupallisesta prosessista, kuin myynti- ja  markkinointiprosessista. Kun nakki napsahtaa "myyntiin", uskon että eri ihmiset hoitavat alkupään kommunikaatiota, konsultatiivista ratkaisumyyntiä kuin loppupään palvelualttiutta vaativia kohtia tekevät ihmiset. Asiakaskokemuksen kautta taito- ja osaamistasovaade nousee niin korkealle, että sama ihminen tuskin pystyy hoitamaan kumpaankin puolta prosessista. Samoin jokaisen rooli markkinoijana korostuu, eli myynnin ja markkinoinnin raja häilyy jo siksikin, että b2b -puolella (miksei myös b2c) sisällöntuotannon ja sosiaalisen vaikuttamisen vaade kaupallisessa organisaatiossa kasvaa.

Tuota prosessia voi tarkastella ja palastella markkinoinnin ja myynnin välille ja vastuulle vaikka kuinka monesta kulmasta. Asiakaskokemuksen kautta on kuitenkin yksi asia, mikä toistaiseksi antaa olemassaolon oikeutuksen myös myynnille: dialogi - Dialogi liittyen asiakkaan haasteisiin, tavoitteisiin ja tarpeisiin. Dialogi, joka haastaa, sparraaa ja jättää jälkeensä jopa enemmän kysymyksiä kuin vastauksia. Tässä on varmasti eroja toimialojen välillä. Ja tähän liittyy haaste - myynnin suuri paradoksi - sillä tuon dialogin paikka on prosessin siinä vaiheessa, milloin asiakkaalla ei ole enää aikaa miellyttävyydelle ja palvelualttiudelle. Ei tarvetta "courtesy-caleille" tai myyjän tarjoomalle. Halutaan siis omakotitalo isolla pihalla ydinkeskustasta. Tarvitaan henkilöitä, jotka pystyvät haastamaan asiakasta keskustelun keinoin ja arvoa tuottavasti - luki käyntikortissa sitten myyntiin viittaava titteli tai ei. Tai vaikka asiakas ei koe tarvitsevansa henkilöä keskusteluun, voi keskustelu tuottaa silti lopulta asiakkaalle sellaista arvoa, mitä muuten ei saa aikaiseksi.

Minä en usko siihen, että myynnin rooli on tulevaisuudessa kuvan mukainen vaihtoehtojen vertailun ja ostopäätöksen saaminen ja hakeminen, siihen on toinenkin termi: neuvottelu. On paljon mielenkiintoisempi kysymys, miten automatioida, digitalisoida ja markkinoinnillistaa mainittu myynnin käymä dialogi (kr. dia 'kautta' ja logos 'sana'); merkityksen ja ymmärryksen virtaus keskustelijoiden kautta tai lävitse. Tällä dialogilla on oltava suora korrelaatio asiakaskokemukseen ja luottamuksen rakentumiseen, mikä on puolestaan elinehto organisaatioden väliselle suhteelle ja sen syventymiselle. Miten se tehdään arvoa tuottavaksi sekä aidosti reagoivaksi ja muokkautuvaksi keskusteluksi kahden henkilön tai tahon välille puhtaasti markkinoinnin keinoin? Niin kauan kun tähän liittyviä markkinoinnin palveluita myyvät tahot käyvät itse dialogia kasvotusten asiakkaittensa kanssa, on vielä "myyjiä". Kun ei, myynti on kuollut!

Laittamalla asiakkaan bisneksesi keskiöön häviät epätodennäköisemmin

Voi veljet! Muutos on vauhdikasta ja bisnes varsinkin media- ja markkinointikentässä hyppää harppauksin eteen päin. Kävin mielenkiintoisen keskustelun erään ystäväni kanssa onnistumisen edellytyksistä tässä kentässä nyt ja tulevaisuudessa. Jonkunlainen synteesi syntyi asiakkaan laittamisesta keskiöön. Alla yritykseni kiteyttää tuon keskustelun sisältö: 

Perinteiden ja historian mukana tulee myös omaksuttuja malleja ja hyväksi havaittuja tapoja. Parhaillaan onnistumisen avaimia ja huonoimmillaan... Noh, sanotaanko että jonkin asteisia haasteita saada sellaista arvoa tuotettua, josta asiakas olisi valmis maksaamaan nyt ja myös viiden vuoden päästä. Yksi alalla näkyvä haaste on asiakkaan intressien ja oman ansainnan lähtökohtien kohtaamattomuus, eli sekä mikä itselle on hyvää katetta tuovaa tekemistä tuotteen tai palvelun muodossa, ei välttämättä olekaan se paras mahdollinen kulma asiakkaalle.

Koska toimintaympäristön muuttuminen pakottaa hakemaan ansaintaa vanhojen mallien ulkopuolelta, on apajilla samaan aikaan entistä enemmän porukkaa; ainakin media- ja mainostoimistoja, digitoimistoja, markkinoinnin muita konsultteja, tekkifirmoja ja uusia ja vanhoja medioita sekä kaikkien edellä mainittujen spin-offeja. Nämä tahot kilpailevat suuremmasta osuudesta asiakkaan arvoketjussa, mutta samalla näin tehdessään joutuvat muuttamaan omaa malliaan bisneksessä.

Muuttuminen tarkoittanee usein aseman kasvattamista arvoketjussa laajentamalla tai uudistamalla palvelu- ja tuotetarjoomaa. Tässä on suuri riski, että uusi tapa toimia - ja tämän toiminnan liiketoiminnalliset tavoiteet - ohjaavat asiakkaalle tarjottavaa ratkaisua enemmän kuin asiakkaan oma liiketoiminnallinen tarve. 

Toinen esimerkki on se, että organisaatio perustaa toimintansa olettamukseen, että sen ydinliiketoiminnan vanhat tuotteet ovat edelleen asiakkaan tarpeen ratkaisun keskiössä ja toiminnan kehittäminen on vain löytää muuttuneen markkinointiympäristön seasta uusia tapoja saada näitä tuotteita kaupaksi, tai linkittää näitä tuotteita uusiin - ehkä kiinnostavampiin ja muodikkaampiin - muiden toimijoiden ratkaisuihin. 

Kummankin kulman suurin haaste on hyvin omalähtöinen ajattelu. Vaikka taustalla on asiakkaan tarpeeseen löyhästi linkittyvä arvon tuottamisen ajatus, näyttää ajattelu hyvin oman ansainnan maksimoimiseen tähtäävältä. Tämä ei tietysti ole asiakkaan kannalta kovin optimaalinen lähtötilanne, vaikka toki velvollisuus omistajia kohtaan on tuoloksen tekeminen. Verrattuna start-uppeihin näillä muuttumisen pakon edessä olevilla yrityksillä on usein muutamia suuria etuja puolellaan, joiden pitäisi mahdollistaa hyvä onnistuminen: resursseja, tietoa ja olemassaolevia asiakassuhteita.

Voisiko yksi ongelmista olla se, että strategia pohjaa liikaa vanhoihin toimintatapoihin? Asiaa voisi helpottaa, jos strategiassa ja etenkin sen näkymisessä arjessa asiakas olisi aidosti keskiössä. Ei pääsisi syntymään tilannetta, jossa ratkaisua ei kannata tarjota siksi, että se ei tuo itselle maksimaalista tuottoa lyhyellä tähtäimellä, kun strategia ohjaa laittamaan asiakkaan edun oman edun edelle. Ei myöskään olisi riskiä siitä, että keskitytään vanhaan tuotekeskeiseen tapaan, kun asiakaslähtöisyys kyseenaliastaisi luultavasti esim. omien tuotteiden pyhän ja koskemattoman roolin tekemisen keskiössä. 

Usealla toimijalla voi olla paras mahdollisuus menestyä, jos ne ymmärtävät että niiden suurin assetti on omien tuotteiden sijaan olemassa oleva asiakassuhde. Tämä suhde onkin ehkä paras tae epäonnistumisen välttämiseen. Jos vain rohkeasti uskaltaa pitää asiakassuhteen dialogin kautta saatavaa tarvetietoa pääasiallisena ohjaavana elementtinä omassa bisneksessä, kehittyy oma liiketoiminta luultavammin jo vahingossakin oikeaan suuntaan. Tämä silläkin uhalla, että siitä ei saisikaan lyhyellä tähtäimellä aina parasta tuottoa. Ja jos ei muuta, niin asiakkaat ainakin "leikkivät" mieluiten sen kanssa, joka heitä haluaa aidosti auttaa. Ainakin totaalisen epäonnistumisen riski pienenee verrattuna pakonsanelemana tehdyn uuden palvelun myymiseen tai muutoksen realiteetit kieltävän vanhan tuotteen tai palvelun tekohengitykseen.

Vanha koira ei opi uusia temppuja. Ei muuten välttämättä tarvitsekaan - ainakaan Pertin.

Oletko koskaan tuskaillut, kun organisaatiossasi on henkilöitä, jotka eivät ole kuin muovailuvahaa, jota voi vain muokata inspiroimalla uusilla koulutuksilla, kulmilla ja valmennuksella Hyvällä johtamisella kompetenssi myyntiorganisaatiossa yleensä nousee. Leikitään kuitenkin leikkiä, missä otamme esimerkkimyyjän - sanotaan vaikka Pertti - joka nyt ei vain halua kehittyä tai pysty kehittymään. 

Minä arvostan ihmisiä, jotka ensinnäkin haluavat kehittää itseään, mutta ovat myös halukkaita sekä kyvykkäitä tekemään duunia sen eteen. Valmennuksellisuus on äärettömän arvokas ominaisuus. Olen kuitenkin kohdannut hyviä myyjiä, jotka tekemällä "väärin" silti onnistuvat. Olen toki myös nähnyt miten kykenemättömyys kehittyä ja oppia uutta tai haluttomuus edes yrittää, on johtanut surulliseen lopputulokseen. Perttimme edustaa ensimmäistä vaihtoehtoa - hyvä tulos väärin tehtynä.

Tilastollisesti on pystytty selvästi todistamaan, että parasta tulosta tekevät myyjät liikkuvat keskusteluissaan asiakkaittensa kanssa asiakkaiden haaste- ja tarvekentässä huomattavatsi enemmän kuin asiakaan perustiedoissa tai omien tuotteiden ominaisuuksissa. Onnistuminen on myös todennäköisempää, kun oma ratkaisu on kytketty asiakkaan tarpeeseen, joka aidosti ymmärretään. Silti väitän, että on mahdollista onnistua ilman tämänkään peruskaavan noudattamista, mitä myöskään Pertti ei täysin hallitse.

Olisi helppoa vedota Pertin sosiaalisiin taitoihin, pitkiin asiakassuhteisiin tai niin hyvään tuoteosaamiseen, että homma menee maaliin tämän johdosta. En kuitenkaan usko edellä mainittuihin syihin. On fakta, että ostaminen on monella alalla ja monella tavalla muuttunut merkittävästi. Asiakas ei osta "hyvältä tyypiltä", asiakkaalla ei ole halukkuutta tai aikaaa kuunnella tuote-esittelyitä ja asiakkaalla on monikertainen määrä tietoa saatavillaan verrattuna aiempaan. Asiakas pystyy nykyisin etenemään ostoprosessissaan merkittävästi pidemmälle ennen minkäänlaista kontaktia myyjään. Moni myyjä on muuten vielä ongelmissa tämän kehityksen kiihtyessä todelliseen vauhtiinsa.

On kuitenkin jokin asia, mikä ei ole muuttunut myyjän ja asiakkaan yhteistyössä. Tämä on asiakkaan kokemus arvon saamisesta asioidessaan myyjän kanssa. Tässä kohdin voisi nostaa esille kyvyn keskustella ja kuunnella, mutta silloin oltaisiin jo myyntitekniikassa tai -taidossa, ja esimerkkitapauksemme Pertti ei näitä nyt valitettavasti täydellisesti hallitse. Se, miksi Pertti onnistuu, on halu auttaa. Ehkä sitä voisi kutsua jopa palvelualttiudeksi. Tämä liikkunee myös lähellä Pertin arvomaailmaa, sillä velvollisuuden tunne vastata ja hoitaa asiat hyvin, tehdä mitä lupaa ja halu kuunnella ei ole vain taktiikkaa. Uskon, että tämä aito kiinnostus ja nöyryys huolehtia asioista heijastuu asiakkaalle arvona. Tietenkään tämä ei yksin riitä, vaan taitoa ja osaamista on oltava vähintään lyhyt oppimäärä tämänkin lisäksi. Tämä auttamisen kyky voi kuitenkin ominaisuutena tuoda juuri sitä arvoa, mitä asiakas arvostaa. Tämä sopii myös hyvin siihen vaiheeseen, mihin asiakas on voinut tänä päivänä sähköisissä kanavissa liikkua; missä asiakas on yhteydessä myyjään tai odottaa myyjän olevan yhteydessä häneen. Asiakas tarvitsee apua.

Tästä syystä kannattaa myös rekrytoidessa tulevaisuuden myyntitoivoja kiinnittää huomiota draivin, energisyyden, kilpailuhenkisyyden ja tuloksentekokyvyn sijaan arvoihin, tiimityöskentelytaitoihin, haluun kuunnella ja niin, siihen valmennuksellisuuteen. Kaikki nimittäin eivät ole Perttejä!

Miksi brändin EI kannata olla vain relevantti!

Tulevaisuuden markkinointi on entistä kohdistetumpaa, mitatusti tehokkaampaa, kuluttajalle arvoa tuottavampaa ja elämyksellisempää. Sen luonne lähenee palvelua ja se koetaan hyödylliseksi.

Liiketoiminnan perimmäinen tarkoitus ei tule muuttumaan; omistajat haluavat edelleenkin sijoitukselleen tuottoa. Liiketoiminnan kanavat kokevat mullistuksen. Kauppa tulee käymään mobiilisti, kuluttajan pitäen mobiilin kautta myymälää mukanaan 24 tuntia vuorokaudessa. Brändi rakennetaan monikanavaisesti, digitaalisesti ja ostetun, oman ja ansaitun median masteroinin kautta. Lähtökohtana on edelleen presenssi, mutta presenssi ei ole läsnäoloa kaikille joka paikassa, vaan taikasana on relevanttius; niin markkinoitavan tuotteen tai palvelun kuin itse markkinoinnin on oltava kuluttajalle relevanttia ja arvoa tuottavaa.

Koska kaiken markkinoinnin pitää olla relevanttia, täyttynee kuluttajan arki tulevaisuudessa relevanteista, arvoa tuottavista sisällöistä kuluttajalle kohdistetusti ja jatkuvasti. Kuulostaa ärsyttävältä ja yksitoikkoiselta. Kaikki haluavat puhutella juuri "sinua", juuri "sinulle" räätälöidyllä viestillä. Kuluttaja kontrolloinee vahvasti mediavaltansa kautta perille tulevia viestejä. Voittajat lienevät heitä, jotka pääsevät läpi kuluttajan kontrolloimasta mainosfiltteristä. Markkinointi on siis sitä paljon puhuttua ”vantuvania”. Mitä, jos tämä ei kuitenkaan ole markkinoinnin kristallipallon ainoa näkymä?

Mitä, jos tämän relevantin ja yltiökohdistetun markkinoinnin rinnalle nouseekin tietoinen "epärelevantti" markkinointi? Markkinointia niille kuluttajille, jotka eivät osta, eivät kuulu "kohderyhmään", eivät päästä tuotetta harkintavalikkoonsa ja eivät suosittelisi tuotetta. En tarkoita rekrytointia brändin pariin, koska silloin liikutaan kuluttajissa, jotka halutaan tietoisesti saada mukaan nyt, eli puhutaan kohderyhmälle sitä puhuttelevalla tavalla. Onko täydellistä epäonnistumista markkinoida konservatiivisia ja perinteisiä brändejä liberaaleille nuorille? Onko se huonoa markkinointia, että lapseton bilettäjä tietää, mikä on muuten SE paras lastenvaunumerkki tai että lapsi näkee isänsä intensiivistä ja innostunutta SoMeilua urheiluautojen parissa? En todellakaan tarkoita, ettei kannata olla relevantti, sillä kai se tämän hetken (potentiaalinen) asiakas lopun viimein tuo myynnin ja maksaa sitä kautta markkinoijankin palkan, mutta onko se epärelevanttius tai hukkakontakti vain ja ainoastaan vanha historiallinen kirosana, joka on siivottava pois markkinoinnin universumista?

Onko siis kuitenkin täysin ok, olla myös epärelevantti? Voisiko sellainen kuluttajan kuljettaminen, missä epärelevantista tulee ajan kuluessa relevantti, ollakin sitä hienointa markkinointia? Voisiko brändin pariin päätyminen toimia viimeisenä onnistuneena siirtymäriittinä, joka kuvastaa hienosti toteutetun pitkäaikaisen markinoinnin onnistumista? Voisiko kokonaisvaltainen brändinhallinta olla läsnäoloa myös niille, joille kilpailijat ovat näkymättömiä luodessaan vain palvelulähtöistä, tarkkaan kohdistettua ja kuluttajalle välitöntä arvoa tuottavaa markkinointia? Ehkä one-to-one markkinointikommunikaatio ei  korvaakaan one-to-many markkinointia täysin, vaan se, mitä brändi millekin kohde- ja epäkohderyhmälle on ja ei ole määrittää menestyksen pitkässä juoksussa. Ehkä välitöntä "arvoa" kuluttajalle tuottamaton brändin taistelu suurista massoista olisikin perusteltua pitkässä juoksussa, ja olisi tapa ulosmitata brändin potentiaalista kaikki laittamalla brändi kunnolla töihin.

Kuluttaja ei ehkä olekaan paras tuomari sille, mikä tuo oikeasti arvoa ja itse asiassa onkin kiinnostavaa. Miten oudosta tai vieraasta voi tulla tuttua ainoastaan tietoisen valinnan tai hyväksynnän kautta? Miten vain ne ärsykkeet, jotka koetaan omaksi ja hetkessä hyödylliseksi, ovat parempia kuin ärsyttävät, vieraat, kaukaiset tai hyödyttömät? Olisi hyvä muistaa, että relevanttiuden lisäksi markkinoinnilta voi ainakin viestien ja sisältöjen suhteen odottaa myös laatua. Laatu varmistaa sen, että sisältö ei ole yhdentekevää tai turhaa. Hyvät ideat toimivat, vaikka kuluttajan "what's in it for me?" -testi ei päädykään positiiviseen lopputulokseen - onhan kuluttaja kykenevä tarkastelemaan asioita myös toisten näkökulmasta. Kilpailuetua on mahdotonta hakea vain sellaisesta koodinpätkästä, joka optimoi automaattisesti sisällöt ja kanavat täydellisesti valittuihin kohderyhmiin, sillä sen voi ostaa myös brändin kilpailija. Markkinointi on myös tulevaisuudessa jotain muuta, sen on oltava. Brändin on oltava osalle myös epärelevantti, sillä silloin brändi on myös tälle osalle olemassa.